Grundsätze für die Arbeit von Personalverantwortlichen – im Fokus: Transformative Personalentwicklung (Teil ¼)
Wie Personalentwickler vor der Herausforderung stehen ihre Ansprüche an den Output ihrer Arbeit zu definieren
Es ist das tägliche Gespräch in der Mittagskantine, die absolute Routine: Im Rahmen von Führungskräfteentwicklungsprogrammen (FKE-Programme) werden Seminare und Vorträge zum Pflichtbaustein gemacht, die von Teilnehmern manchmal lediglich abgesessen werden. Nicht selten stellen Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Frage nach dem Sinn für einzelne Maßnahmen. Sie denken, dass es dann die falschen Teilnehmer sind? Sie irren sich. Wer den Output seiner HR- und Personalentwicklungsarbeit definieren will muss Grundsätze verinnerlichen, ohne die eine erfolgreiche Personalentwicklung nicht funktionieren kann. Diese Artikelserie zeigt auf, wie Sie Ihre Personalentwicklungsarbeit zu einer Erfolgsroute ausbauen können. Basis der Artikelserie sind aktuelle Erkenntnisse aus der Hirnforschung. Im Zuge der Auseinandersetzung mit transformativer, auf Erkenntnisse der Hirnforschung basierender Personalentwicklungsarbeit wird an mehreren Stellen eine Einordnung des Begriffs der Transformation und insbesondere der Personaltransformation notwendig sein. Im Folgenden wird dargestellt, wie die genannten Begriffe von Strametz & Associates verstanden werden: Exkurs: Definition Transformation Der Begriff der Transformation stammt aus dem lateinischen (transformare) und bedeutet in seinen Einzelteilen „trans“ = hinüber und „formare“ = umwandeln/umformen/umgestalten. Definition Personaltransformation Mittellateinisch (personale), bedeutet Dienerschaft. Wortgetreue Übersetzung: „Dienerschaft hinüber umgestalten.“ Der Begriff der Personaltransformation bedeutet im Verständnis von Strametz & Associates, dass Personen und Mitarbeiter auf Basis des vorhandenen Talents weiterentwickelt und zur bestmöglichen Entfaltung geführt werden und somit zum Optimum für ein Unternehmen umgestaltet werden. „Als HR Unternehmensberatung haben wir uns der Mission verschrieben Talente zu fördern und Führung zu stärken. Dabei stehen wir regelmäßig mit Personalverantwortlichen internationaler Konzerne, aber auch kleinerer und mittelständischen Unternehmen vor der Herausforderung Personalentwicklungsarbeit von ihrer Wurzel her zu definieren und anzugehen. Wir sehen den Bedarf diese Wurzeln, die wir über Jahrzehnte hinweg als unabkömmlich eingeordnet haben mit HR Verantwortlichen zu teilen um insbesondere Newcomer in dieser Arbeit mit einem exzellenten Grundverständnis der „großen“ auszustatten.“ Grundsatz 1: Der Personalentwickler ist der Gärtner, der seine Pflanzen zum Wachsen bringt. Jede Pflanze ist ein sich selbst bildendes System. Alle Wachstumsprozesse basieren auf das Prinzip der Zellteilung. Eine Pflanze kann nur dann wachsen, wenn ein Nährstoffhaltiger Boden, Wasser und Licht gegeben ist. Die Aufgabe einer Gärtnerin oder eines Gärtners besteht darin die Wachstumsbedingungen für eine Pflanze möglichst so zu gestalten, dass der Wachstumsprozess gewährleistet ist. Die Bearbeitung des Bodens, das Versorgen der Pflanze mit ausreichend Wasser und das Sicherstellen, dass genügend Licht die Pflanze erreicht, sind klassische Aufgaben, die die Pflanze nicht selbst erledigen kann. Hier muss der Gärtner aktiv werden. Erreicht die Pflanze eine Höhe bei der sie ihr eigenes Gewicht, bzw. das Gewicht ihrer Früchte nicht mehr tragen kann ist es die Aufgabe der Gärtnerinnen und Gärtner Strukturen zu schaffen (z.B. durch stabilisierende Stäbe), die das weitere Wachstum der Pflanze ermöglichen. Die hier verwendete, naturverbundene Metapher bedarf einer Erklärung, wenn es um die Herleitung von Parallelen für die Personalentwicklungsarbeit geht. Der Boden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, jedoch insbesondere Führungskräfte sind darauf angewiesen zur richtigen Zeit die richtigen Informationen aus der Organisation ziehen zu können. Diese Informationen können Einzelheiten der Unternehmensgeschichte mit bestimmten Unternehmensbereichen, Dienstleistern, Kunden oder Forschungsentwicklungen sein die zugänglich sein müssen, damit Doppelarbeit vermieden und eine umsichtige Führung von Personen im Unternehmen sichergestellt werden kann. Man mag annehmen, dass regelmäßige Bereichs- und Abteilungsrunden heutzutage der Normalität in Unternehmen angehören, bei denen Informationsaustausch gewährleistet wird. Personalverantwortliche müssen sicherstellen, dass der Blick auf funktionierende Informationssysteme geschärft ist und den Erfolg der Führungskräfte im Unternehmen im Sinn haben. Dadurch wird eine Kultur geschaffen, die den Boden für sich entwickelnde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positiv beeinflusst. Hier ist auch ein klares Selbstbewusstsein in der Kommunikation von identifizierten Problemen sowohl in der Hierarchie nach oben, als auch zur Seite in ggf. Informationstechnische Unternehmensbereiche notwendig. Halten wir fest: Personalverantwortliche, die Personalentwicklung im Sinn haben, setzen sich für funktionierende Informationsrunden ein bei denen sich insbesondere Führungskräfte und Talente ausreichend versorgen können. Das Wasser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber insbesondere Talente und Führungskräfte sind darauf angewiesen zur richtigen Zeit die richtigen Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen zu erhalten. Unterschiedlichste Lernformen ermöglichen bequeme und nachhaltige Lernerfolge. In vielen Unternehmen sind insbesondere Führungskräfte alleine für ihre Weiterbildung verantwortlich. Einmal jährlich erscheint ein Katalog mit verschiedenen Bildungsangeboten. Vielleicht ist was Passendes dabei. Konzerne sind heute in der Regel weiter als der Mittelstand. In vielen Unternehmen werden HR Business Partner für einzelne Geschäftsbereiche an die Seite gestellt. Dadurch können HR Themen direkt mit einem kompetenten HR Partner besprochen, konkrete Bedarfe schneller identifiziert und mit ausgewählten Maßnahmen angegangen werden. Personalverantwortliche müssen sicherstellen, dass insbesondere Führungskräfte nicht per „Gießkannenprinzip“ mit Angeboten versorgt werden. Das ermitteln eines speziellen Bedarfs ist weitaus wichtiger als das Versorgen mit Angeboten zu einem generellen Bedarf. Halten wir fest: Personalverantwortliche, die Personalentwicklung im Sinn haben, legen besonderen Wert darauf nah am Geschehen von Talenten und Führungskräften dran zu sein um passgenaue Weiterbildungsmaßnahmen zu vermitteln, die wiederum so dosiert sind, dass eine „Überwässerung“ verhindert wird. Die Auswahl des Angebots wird kritisch durchgeführt und die Lernform an die betroffene Person bzw. die betroffenen Personen angepasst. Das Licht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber insbesondere Talente und Führungskräfte sind darauf angewiesen zur richtigen Zeit die richtigen Informationen über das Umfeld, die wirtschaftliche Allgemeinsituation und die Entwicklungen des Marktes zu erhalten. Dazu gehören nicht nur ausreichende Zeiten sich selbst weiterzubilden, sondern gezielte Benchmarks, bei denen die eigene Leistung mit Leistungen aus Wettbewerbsunternehmen verglichen wird. In vielen Unternehmen gehören Zielvereinbarungen, insbesondere mit Führungskräften sowie daran geknüpfte Bonusvereinbarungen zur Normalität. Die Verbindung der Arbeit von einzelnen Führungskräften, deren Ergebnisse und deren Performance mit dem Controlling Apparat des Unternehmens wird vielerorts als motivierend empfunden. Personalverantwortliche müssen sicherstellen, dass insbesondere Führungskräfte sich als Teil eines größeren Gebildes verstehen können. Hierbei sind nicht nur das eigene Unternehmen, sondern der Markt und das Wettbewerbsumfeld zu verstehen. Halten wir fest: Personalverantwortliche, die Personalentwicklung im Sinn haben, leiten aus der Beobachtung der hier genannten Faktoren Antworten auf potenzielle Sinnfragen von Talenten und Führungskräften ab und haben ein Interesse daran Sinnscouts im eigenen Unternehmen zu sein. Der Stabilisierungsstab (Personal, Prozesse) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber insbesondere Talente und Führungskräfte sind darauf angewiesen zur richtigen Zeit die richtigen Informationen über ihren Handlungsbereich weitergeben zu können, Personalkapazitätsthemen direkt anzusprechen und Lösungsvorschläge kommunizieren zu können. In vielen Unternehmen sind direkte Vorgesetzte oder die bereits zuvor genannten HR Business Partner stark daran beteiligt entlastende Strukturen für Führungskräfte zu entwerfen, wenn eine Überbelastung oder unmittelbare Vergrößerung des entsprechenden Arbeitsbereichs anzustehen droht. Aufgrund von Budgetknappheit müssen allerdings häufig aufwändige Prozessanalysen betrieben werden um Unternehmensbereiche noch schlanker und besser aufzustellen um Entlastung bei Führungskräften zu erzielen. Personalverantwortliche müssen sicherstellen, dass sie mit einem unternehmerischen Blick und mit Feingefühl für Zwänge und Engpässe von Führungskräften aktiv sind. Sie müssen den Menschen als ganzheitliches Wesen verstehen und ggf. an der Verbesserung von überlastenden Prozessen und Kommunikationswegen mitarbeiten um die Führungskraft zum weiteren Wachstum bringen zu können. Halten wir fest: Personalverantwortliche, die Personalentwicklung im Sinn haben sind Menschenfreunde, die jedoch sehr genau in die Arbeitsprozesse von Talenten und Führungskräften hineinblicken können. Sie suchen danach Strukturen zu schaffen, die eine Überlastung von Führungskräften verhindern. In diesem ersten Grundsatz soll es nicht um die Fotosynthese als solche gehen. Die Prozesse eines sich selbst bildenden Systems werden im zweiten Teil dieser Artikelserie behandelt. Fazit: Der erste Teil dieser Artikelserie beschäftigte sich mit der Metapher des Gärtners, der seine Pflanzen zum Wachsen bringt. Hierbei standen die Rahmenbedingungen des Pflanzenwachstums im Vordergrund. Erfahren Sie im zweiten Teil, wie das menschliche Gehirn als sich selbst bildendes System funktioniert und wie transformative Personalentwicklung funktionieren kann.